Проектные команды и Skunk Works
— Давайте умные люди соберутся, и быстро сделают чего-то прорывное, лучше всех, быстро и без уйни?
— Можно. Но не у вас.
Если взять умных людей, дать им идею, бюджет и не мешать работать — действительно, может получиться весьма недурно.
На высоком уровне (типа, государственном) такую концепцию оценили и приняли после творчества Кларенса Джонсона, которое вывело противостояние сверхдержав холодной войны на принципиально новый уровень — то есть, Skunk Works.
Который очень любят вспоминать в качестве примера «смотрите, как бати-инженеры зажигали!»
Так то очень рекомендую сначала почитать книжку. Если выкинуть оттуда 30% самолюбования и бравурной политоты, то в остальном — действительно, зажигали. Не было практически ни единого исторического шанса, что подобные результаты обычным способом достигнет и Локхид-корп, и любой из остальных 4х основных контракторов зарубежного минобороны.
Кратко в чем суть, если книжку вы не читали.
Локхид в 1943 году столкнулся с вызовом, что надо собирать перспективные планеры, чтобы не отстать технологически — особенно на фоне того, что британцы и конкретно Роллс-Ройс собирались выкатывать реактивные истребители — причем делать, и собирать что-то сукоблять_быстро. Иначе контракты просто уйдут на сторону, а это деньги.
И выделил отдельное подразделение*** под предводительством Келли (к 1958), как самого отбитого — который отжал себе, условно, гараж, в котором с командой из 15 инженеров пошел креативить.
Накреативил так, что команда Skunk разрослась до 7000 людей в холке, дала миру печально известный уникальный разведчик U-2, адаптировала идею радиолокационной малозаметности до F-117 «стелс-файтер», подпрыгнула в прыжке до SR-71 Blackbird и так далее. Но самое интересное в этой истории, что «сарай» Келли выдавал летающие прототипы от идеи до железа за 150-250 дней, то есть меньше года. Даже с учетом всей секретности, отсутствия людей, трудностей в снабжении, попутно решая инженерные задачи, которые ранее считались нерешаемыми вовсе.
Тут вот некоторые цифровые фичи за год дотащить в релиз не могут. А вот там люди из говна и палок за год уникальные самолеты успешно собирали.
*** в сноске здесь потребуется указать, что с 1930 по 1958 Келли уже мало того, что дофига сделал в самом Локхиде, так еще и обладал внушительным списком инженерных отраслевых наград и достижений. Некоторые весьма неординарны.
В книжке есть много мнений от первоисточников — собственно, Келли и Бена — которые наглядно рассказывают, что конкретно дало им такие возможности. В первую голову, конечно, отсутствие бюрократии: когда даже в соседнем Локхиде на похожих проектах до +300 васянов занимаются исключительно перекладыванием бумажек, выброси их как явление, и получишь избавление от инженерного балласта.
Во-вторых, сокращенные до издевательского минимума инженерные цепочки от идеи до внедрения. От кульмана инженера до борта самолета должно быть не более 15 метров. Иди, изучи, руками потрогай. Этакий прообраз аджайла и continious integration в прикладном инженерном варианте. Сокращает цикл внедрений, проб и ошибок, обратной связи насколько это возможно. Напроектировал хуйню — ну вот, посмотри на дело рук своих, может мысли появятся.
В-третьих, но не в последнюю очередь, гибкость в снабжении. Ряд их проектов бюджетировал не Локхид, а напрямую ЦРУ. И куча прокладок. Это позволило им обыграться на мелкотиражных и узко-специальных заказах опять же без тонны волокиты, секретки и условностей, и заказывать всякие штучные вещи напрямую у контракторов. Или нагло тырить на смежных производствах. Значит, опять же, сократить цикл проб и ошибок, что влияет на time to market весьма положительным образом.
«Правила Келли» в оригинале приведены тут, 14 пунктов.
И в-четвертых, уже от меня — риски. Которые никто корректно не обрабатывал и даже не учитывал, а вывозилось всё и вся исключительно посредством седых волос авторитета Келли, борзостью (и знакомствами) Бена и уникальностью задач от ЦРУ. Тебе не надо быть предсказуемее конкурентов, если конкурентов на этом поле у тебя нет. Впрочем, на этом факте далее остановимся подробнее.
Говоря языком современным, Skunk — это отдел проектных команд. И микрокоманд. Собрались люди решать задачу, вот эти люди, вот эту задачу, вот этими вот руками. Решат — молодцы, главное не мешать. Если не решать — придумают как решить, возможно переформатируют команду (найдут умного) или постучатся в соседнюю; связи все прямые, в соседний кабинет зайти.
Внутри команд и микрокоманд самоорганизация. Как удобно, так и работайте, только результат дайте. Бюрократия постфактум, в объёме минимально требуемом коммитментами. Об этом сетовал Бен, когда выяснилось, что документацию никто особо не вёл, release first, а даже если она почему-то есть — её способны прочитать и понять 3.5 персонажа которые непосредственно её делали.
Значительная творческая и проектная свобода. Этапов внутренней приемки, по сути, всего два: инженерное мнение Келли «это может сработать», и непосредственные тесты «да, это полетит». Иногда не летало, и с этим требовалось быстро что-то делать и выдумывать. Как в прототипе и релизе, так и в производственном процессе: простите, никто ранее не знал, что от карандаша титан разваливается.
И, наконец, планы. Финальная задача поставлена широкими мазками и критериально: нам нужна вундервафля, которая полетит. Как вы это сделаете, и что там внутри вашей производственной цепочки — исключительно ваше дело. А если так, можно оперативно выкинуть ненужное, переобуться в плане, добавить недостающее и все-таки попробовать выйти на целевые показатели.
Несложно заметить, что всё вышеописанное очень напоминает
а) аджайл, то есть ворох гибких методологий, и
б) весь аджайловский бардак и сделай-сам, который вместе с ним возникает.
Историю пишут победители. Мы знаем о Келли и компании из того, что они сделали, и чего достигли. Но давайте подумаем также о том, чего они делали, и не сделали. Сколько экспериментов, проб и ошибок было проведено «в стол», чтобы понять «нет, это не работает» — очевидно, тысячи.
Сколько идей были выдвинуты на уровне концепций, потенциально перспективных, и остались «в столе». Мы об этом тоже знаем из первоисточника — на пару порядков больше, чем выдавал (бы) исследовательский блок того же Локхида в соизмеримое время. На этом факте долго потом кормился и материнский Локхид, и сам Skunk-ADP, потому что перспективные наработки с R&D копились, и рано или поздно уходили в серию. Не на этом проекте, так на соседнем или следующем.
** зато у Бена Рича есть прорывной патент нагревателя (нихромовая проволока), чтобы у пилота на морозе на высоте хер к трубке/бутылке не примерзал. Секретный патент безымянного героя, как он сам писал.
Была ли у Skunk возможность обосраться и ничего не сделать? Очевидно, была. Вообще говоря, такая постановка вопроса уже считается из ряда вон выходящей в обычных, конвенциональных проектах. Здесь сыграл тот факт, что от них изначально хотели уникального и запредельного — это раз. Альтернатив и аналогов все равно нет, не предвидится, и взяться им особо неоткуда. Если бы инженерная команда ничего не накопала, а физика штука бессердечная — Локхид бы обосрался на бюджет, а мир не увидел условный U-2. Ну и не увидел бы, щито поделать, можешь лучше — сделай лучше.
Успешные проекты, по моему мнению, значительно обязаны честолюбию (и инженерной насмотренности) лично Келли, который не мог для себя допустить возможности провала.
Копай, пока копается, а если не копается — значит, мало стараемся.
Локхид терпел этакую казачью вольницу по своим причинам: положение компании после второй войны как милитари контрактора было достаточно незавидным, проекты Келли — своеобразный all in, пан или пропал. Лучше попробовать нарушить правила и допрыгнуть до звезд, потому что сдохнуть в канаве (и стать гражданским проектировщиком под Макдоннел-Дуглас) мы и так успеем.
Бюджетирование подогрел ЦРУ, которое было в живых деньгах, так еще и секретных: значит, если там обосраться, результаты факапов тоже будут секретными, и не за наш счет. Получившаяся свобода в экспериментах — это два, это делает потенциальную возможность факапа обидной, но не фундаментально критичной в связи именно с проектным отделом.
Можно ли это повторить? Говоря теоретически — да, вполне. Набор механик, методик и подходов вполне показал свою жизнеспособность. Есть жирные минусы, организационного характера, но есть и плюсы. Если плюсы перевесили — иди, пробуй.
Говоря практически — вам потребуется достаточно много звезд, сошедшихся воедино. Вот это уже непростая часть. Согнать лучших инженеров, обнести забором, дать им задачи, возможность креативить, возможность обосраться, оградить от бюрократии, еще и найти на всё это запасной бюджет.
Можно, но сложно. Это какой-то образцовый R&D в вакууме, в идеальной среде in vitro и in vivo — когда люди занимаются непосредственно Research и непосредственно Development 24×7 со всеми имеющимися возможностями, и никто им в этом не мешает заданное количество времени. Звучит-то вкусно, сам хочу. Каждый второй инженер хочет, первые 40 лет детства для тех, кто в конструктор не наигрался.
Да, эти люди будут делать. И ошибаться. Но делать быстро, ошибаться часто, значит научный поиск и предметные решения ускоряются до организационно возможной скорости.
Если мы подойдем к вопросу оценки рисков условного Skunk-подразделения с классических позиций управления и корпоративного планирования — это instant fail. Риски космические, ожидания нереалистичные. На 99% это заведомо похороненные деньги и время в проекте.
В плюсе — много-много R&D, идей, гипотез, прототипов. Которые могут собраться в продукт, который еще будет успешным и в срок (крайне маловероятно), или сформируют огромный пул решений и наработок, проб и ошибок, ответов на практические и поставленные вопросы (вот это как раз вероятно весьма).
Если вы готовы кормить научно-практическую лабораторию, которая сразу проверяет то, что делает, без гарантий но старательно — это очень крутая возможность.
Вот и ответ из заголовка. Возможность собрать научный отдел инженеров-практиков требует этой самой возможности: экономической, организационной, ресурсной (люди), проектной (задачи). И осознанного взвешенного решения «да, мы готовы об это рискнуть», сделать ставку на R&D, доверить вот этим людям прыгать до звезд. А мы будем смотреть и завидовать.
Можете назвать это «отделом перспективных технологий». Ачорт, он у Локхида примерно так и назывался (Advanced Development Programs) официально.
Принято считать, что неотъемлемым атрибутом такого отдела будет escaping routine organizational procedures.
В положительном исходе все охуеют и скажут «Wow!».
В негативном исходе все просто охуеют. Но точно будет весело и интересно.