Анти-процессы (делай проще!)
Если наплодить процессов, этот факт легко обернуть себе во вред. Вместо того, чтобы делать работу, нерадивые сотрудники запросто её похоронят под слоем обсуждений, совещаний, «принятием решений» и прочей имитацией деятельности. Фрикций много, толку мало.
Главное, размазывается ответственность и точка принятия решения. Все же молодцы, фигачат по инструкции, принимают решения, заслушивают мнения, сидят в созвонах, важнейших митингах и вдумчиво, ответственно подходят к вопросам. Выступают за регламент, решают процедурные вопросы, пишут отчеты.
Это, в общем-то, почти вариант «итальянской забастовки». То есть явление отрицательное. Видимость выполнения работы есть, практический выхлоп уходит в отрицательную зону.
Решается такое механизмом, который носит в обиходе название «антипроцессы». Бытовая проверка на хуйню, либо по качественным показателям, либо даже по глупым количественным.
- если для принятия решения требуется больше времени, чем для имплементации решения — это скорее всего хуйня (не всегда, но очень часто)
- если задача не имеет осязаемого результата, или не отвечает на вопрос «как это помогает нам жить» — это скорее всего хуйня, и возня ради возни
- если задача висит в «обсуждении» количественно более 14 дней, и ни во что не превращается — это обсуждение ради обсуждения, то есть тоже хуйня какая-то, а вопрос пришел в задачу чтобы умирать
- если у задачи нет конкретного выгодополучателя, и померить пользу мы не можем (либо, не можем померить даже изменение пользы) — ради чего мы это делаем?
Проверочный критерий: — мы делаем вот это, чтобы лучше сделать работу, или вместо того чтобы ее делать — ?
Вводится механизм, задача которого — избежать хуйни.
У меня вот сейчас в руках чужой кейс, когда техническая команда на вопрос «что у нас не так?» показывает пальцами в точку бардака и разброда — внутри информационной системы — где действительно бардак, три слоя легаси, и выглядит гниловато.
Но это не ответ на вопрос «что у нас не так». Это ответ на вопрос «где нам не нравится», то есть вопрос другой. Не нравится — понимаю. Но оно работает, задачи решает.
А самое главное: если взять, влить туда NNN человеко-часов, функционально и операционно ничего не изменится — потому что по этому срезу системы новых задач и потребностей нет.
Оно работает. И будет работать еще 1-2 года запросто. Может и больше.
Проблемы у вас (бизнесовые) совсем не там. Но там, где действительно проблемы — там проблема даже не техническая, и спрашивать об этом технарей вообще не осмысленно. Там надо брать, и менять бизнесовую цепочку (тоже выкидывать хуйню). Но это сложно, и там работать заставят, головой.
Гораздо проще показать пальцем на легаси, и сказать «вот, все проблемы из-за него, мамой клянусь». И это даст технической команде еще +год оплаченного времени, когда они будут гордо бороться с нерелевантными (бизнесу) проблемами.
Никто не сможет вслух сказать, что это хуйня какая-то и пустопорожний дроч — «вы что, хотите сказать что мы собираемся с ЭТИМ жить?!?!111», и глаза надо еще страшные сделать.
Все при деле, все зарплату получают, в коде ковыряются, полируют собственную важность. Решаем вопросики.
Антипаттерны** и антипроцессы штука сложная. Задача «следующего уровня» сложности, по сравнению даже с процессами и паттернами — потому что и те, и другие описаны в сети, про них написаны умные книжки умными людьми. Хочешь показаться умным = приворачиваешь чужие паттерны, вот ты какой, ниибацца архитектор процессов.
Процессам от этого лучше не становится. Нельзя качественно алгоритмизировать то, что некачественно работает.
Костыли и косяки просто обрастают бюрократией. А бюрократия это время.
На практике, к кривому-косячному решению прирастает шаблон и форма. Потом появляется валидация формы и обработка шаблона. Потом появляется цепочка аппрува и люди, которые за него отвечают. Потом появляется автоматизация для заполнения. Сверху появляются человеки, которые знают, как работает автоматизация и как это заполнять. Потом появляется человек для разгребания заполненных заявок. Потом появляются отчеты «как мы обрабатываем заявки». Совещания по отчетам. Планерки, KPI. Появляется слой технической поддержки для всех инструментов, которые это позволяют делать. Выделяется беклог улучшений и менеджеры команд, которые когда-то займутся вопросами.
И не скажешь сразу, что хуйня какая-то. Вместо простого и прямого решения (без хуйни) у вас отрастает целая инфраструктура и цифровой концлагерь, созданный ради того, чтобы героически решать проблему. Для вопросов, которые в 90% случаях решались одним вопросом и ответом в чате.
Если такое случилось — надо упрощать. Качественно упрощать всегда кратно сложнее, чем усложнять. Усложнять даже дурак может, увы. Еще сложнее — упрощать вовремя, пока overhead и overbloat не выросли до проблемных величин.
** термин «антипаттерны» обычно не используется в таком контексте и в таком значении. Антипаттерн — обычно негативный шаблон решения, сам по себе. Антипроцесс — это «процесс против ненужного процесса».
Направления решения (но не рецепты!) примерно такие:
- decide вместо approve. Вам не нужна на операционные и тактические вопросы цепочка валидации, и особенно она не нужна заранее. Вместо комиссии и ожидания согласий от кого-то там на что-то — верните право принятия решения конкретному человеку, и пропишите какому именно. Вот у него есть финальное операционное право «на да, нет, и я так хочу». Это его зона ответственности.
- валидации постфактум. Если какие-то решения надо валидировать и оценивать, хотя бы для связности — вынесите проверки на потом. Сначала ответственный человек принимает решение и не тупит, потом это решение можно посмотреть, оценить, найти концы и прикинуть хрен к носу. Если таковая необходимость возникнет.
- замещающие механизмы. Вместо созвона сформулируй вопрос, задай в чате, предложи варианты ответа. Если не можешь сформулировать — тебе не нужен созвон. Если нет ответа — возьми дефолтные варианты ответов, тебе не нужен созвон. Лог чата без флуда вполне заменяет обоснование в документе (скопипастил лог и молодец).
- emergency mode. Если на задаче написано «срочно-алерт», ситуация нештатная, есть обоснование, то исполнитель может принимать операционные решения сам; и даже административные, в некоторых случаях, например посоветовавшись с коллегой. Организационные routines в этом случае становятся опциональными, коммуникации прямыми, время важнее обсуждений. Ниже приведу пример.
- право на молчание. Если по вопросу за N времени нет продвижения «по процессу», принимается заранее описанное решение, то есть всем пофиг, и значит все согласны. «По вот такому вопросу завтра в полдень мы сделаем вот это, кому что-то не нравится, могут успеть нас отговорить».
- предсказание ветвлений. Если 80% шансов, что вопрос разруливается именно так — берите и делайте, не ждите согласований, сэкономите время. К согласованию уже будет рамочно готово решение; а если нет или не угадали, ну 20% что делать иначе там, где вы все равно бы делали иначе.
- маркеры хуйни. Если в обосновании правки написано «нас просят клиенты», любой сотрудник компании/команды имеет право и даже обязанность поинтересоваться: что это за клиенты, где конкретно просят, сколько их, чего конкретно просят, в какой связи и так далее. А автор строчки обязан по первому требованию на такие вопросы ответить. Если ответ неубедительный — значит, хуйня, вычеркиваем.
- типовые случаи. Разделяем когда вопрос надо эскалировать «для галочки», 90% что всё очевидно, и мы чисто формально соблюдаем процедуру (с каким-то процедурным статистическим смыслом), это можно сделать быстро; либо вот тут есть неочевидности и подводные камни, вот мы их заранее сформулировали, и нам надо получить внятные ответы вот на это, и на вот это. Перекликается с разделением типовое/нетиповое, да, мысль оттуда.
Все штуки с приставкой «анти-» должны — логично, ну! — сами не быть бюрократической хуйней. Или не стать ею.
Потому что если вы собираете встречу на 2 часа на 20 рыл «как нам работать эффективнее», вы только что закопали еще +40 человеко-часов в ту хуйню, которой вроде как собираетесь избежать.
Для описанных «анти-» штук потребуются значительные организационные права и возможности.
Явно пишу: не является рецептом.
Обычно ультимативно сказать «это хуйня!» в компании имеет право только топ-менеджмент. И то не всегда.
Если линейный менеджмент и сотрудники попробуют в лоб спросить «а не хуйню ли мы делаем» у соседа, и право на такие приколы не прописано явно опять же в политиках и правилах (ха-ха), то ничего хорошего из этого не получится.
Ведь уважаемые люди собрались, заседают, вопросы решают, зарплату получают, а тут какой-то хер с горы собирается этот балаган прекратить, да еще и неудобные вопросы задаёт? Это же не в наших интересах. Кормовая база страдает.
Если механизм внутреннего избавления от хуйни вам ценен и необходим (как вышестоящему менеджеру) — значит, надо права и механизмы сначала вводить, раздавать конкретным людям, а потом уже с ними работать.
Если долго этого не делать, то нанимается «человек с правом принятия решений», то есть кризисный менеджер.
Основная задача которого, как раз задавать вопросы:
— что вот это за хуйня,
— не пора ли перестать ее делать,
— не пора ли разогнать к хуям вот эту толпу дармоедов,
— и наконец начать нормально работать.
Начните с мягкого. Право на «зачем?» — любой сотрудник может получить обоснование любой задачи, по первому вопросу. Право «на понимание» — не делаем работу, если не понимаем зачем она нужна. Право решать самому, в сфере своей ответственности (и компетенции). Право принимать риски, вместо блокеров, вот в таком объеме.
Очень важно, чтобы эти механики были где-то зафиксированы. Что так можно, что иногда так явно нужно. Кому можно, по отношению к кому. Что за подобные вопросы не последует санкций и пиздюлей.
Человеки смотрят на факты, и правильно делают.
Если Вася честно спросил «а нахуя вот это?», и это правильный вопрос, и он есть в документах, а потом почему-то именно Вася остался без премии, и получил кучу придирок — значит, ваша «анти-» механика = профанация и пиздеж.
Если механики прописаны, а по факту не работают — не надо потом удивляться, «а когда мы стали гребаным мейлру?»(ц)
Знаю компанию, в которой целый региональный отдел (на 50+ человек) отвечающий за заданное направление, сначала наплодил себе «инструментов», а потом героически их поддерживает — ни разу не покривив душой, в общем-то, действительно поддерживает. Месяц за месяцем жрет примерно ($3k×50×80р) = 12 миллионов рублей/месяц, просто чтобы сделать вид, что «мы делаем важную работу».
Инструментов новых не появляется, а когда и кем их делать. Решений новых не появляется — нам же надо существующие поддерживать, никто кроме нас.
Это такой извращенный случай job security, мне кажется. В рамках целого направления.
Разумеется, если задать вопрос, а что такого конкретного вот эти люди сделали за 3 года, потратив (12×36) = 432 миллиона рублей (полмиллиарда, суко, сожженного ФОТ!), кроме обеспечения работой себя любимых, и чего принципиально не существовало три года назад — ну угадайте, кто мгновенно станет главным врагом и troublemaker на районе.
Зарплата сама себя не заработает.
Вот вам живой кейс. Компания, РФ. Внутри компании разделение по зонам ответственности (ну, типа), по организационной вертикали, технике, и даже по любимчикам у собственников.
Разумеется, каждая группировка увлеченно занимается тем, чтобы переложить лопату задач, и ответственности за них — на соседнюю, и самим ничего не делать. Границы установить, не реагировать на входящее (как по форме, так и в рабочем режиме), соскочить с принятия решений, и так далее.
Совершенно очевидно, что любой вопрос на стыке подразделений мгновенно обрастает слоем согласований, митингов, совещаний, имитацией смысла, «договорились что надо договариваться» и саммари с обоих сторон, как бы выглядело идеальное решение в идеальном мире. Педалировать процесс будет та группировка, которую больше нагнет собственник.
Вместо простых правил и убирания генерации хуйни (что сделать в принципе, реально), давайте купим на рынке чувака, который пойдет и будет «писать нам процессы».
Кому нам? Какие процессы? Как они будут на практике работать, кроме как лежать на бумаге? Не, это вопросы сложные. Надо доки писать.
Насколько я знаю, ну вот уже больше года парень «доки пишет». А что, ему зарплату платят. Доки к исполнению необязательны, кивать головой и выражать «глубокое согласие» для представителей технарей — дёшево и быстро.
Если даже «в доках написано», так там в общем написано, а у нас частности, жысь такая штука, всегда круче наших представлений о ней (ц)
Как буквы легли в джиру заведомо мертворожденными, так и заменяются на следующие: ой, что-то старые видимо были недостаточно формализованные, надо еще поработать.
Еще мы припряжем проектных менеджеров «выяснять», где три раза в неделю у команд были нерешенные вопросы (если это кому-то не понятно и так), и что сделаем? поставим по ним созвоны! Видимо, чтобы договориться договариваться.
Как мне кажется, играть в этот балаган можно долго. Все при деле, все по профилю работают. Пока деньги не кончатся. Кто я такой чтобы вам мешать.
Обещал пример административный. Этот оптимистичнее. В одной конторе (РФ) на случай реагирования на инциденты и всякую нештатную штуку, не только техническую, ребята прописали механику «рабочей тройки», прям как в революцию.
Суть: если лицо, которое должно принять решение, вот прямо сейчас (за вот этот таймаут) этого сделать не сможет, лид вопроса берет еще +2 коллег, с ними советуется, и они принимают то решение, которое им покажется наиболее адекватным. Логику и решение фиксируют, делают.
Им никто ничего за это не скажет, механика прописана, и обязательна к исполнению. За херовое решение может и прилетит по шапке, если все трое спороли какую-то хуйню, но не за сам факт точно. Обычно, на практике, сверху прилетал даже бонус «за смелость». Практика важно.
Это не только по техническим инцидентам, но также и по пиару (репутационное), и по разруливанию чужих косяков (поставщик услуги ушел в форс-мажор, надо разруливать), административка, логистика, юридические риски.
Ну просто и на случай когда всё традиционно происходит в ночи на выходных, и вы вспотеете оперативно собирать в онлайне всех кого надо через пол-глобуса.
Механика была со своими нюансиками, но признана годной.